：本文章系诸葛定位咨询研究组独立研究观点，与他方不存在任何利益关系，仅用于行业研究参考和学术交流。

  餐饮行业因为市场广阔、门槛不高，从来不缺人气，但是要把它做好做大做久，却门槛甚高。开一家成功的餐饮店已然不易，要将这一成功模式复制到百家、千家，其难度更是呈指数级增长。放眼中国餐饮的万亿市场，单店品牌遍地开花，区域性品牌也不在少数，千店万店规模的全国性品牌凤毛麟角。

  在竞争激烈的餐饮市场中，有一个品牌近几年异军突起，在2020年疫情期众多餐饮品牌一片哀嚎中逆势扩张，仅用五年时间便在全国范围内开设了超过七千家门店，其规模甚至超越了麦当劳，以黑马之姿一跃成为西式快餐领域门店数量TOP3的品牌。

  而在此前的八年，这个品牌只是餐饮大军中平平无奇的一员，在长达8年的时间里，店铺数量停留在50家左右的规模。

  那么，同一个品牌，是什么促使它在短时间内实现了从默默无闻到行业黑马的华丽转身？

  今天，我们共同来探寻塔斯汀从50家门店到7000+家门店的腾飞之路及其背后的增长密码。

  塔斯汀是一间西式快餐店起家的餐饮连锁品牌，由三位80后——魏友纯联合杨克盈、杨兵于2012年创立，首店位于江西南昌。董事长魏友纯，1989 年出生于福建宁德古田，曾经是华莱士的加盟商。在2011年至2013年的三年间，他在江西加盟并运营了七家华莱士连锁店。这段经历让他进一步探索了华莱士的运营模式，积累了丰富的实战经验，加深他对西式快餐认知和理解，为日后创立塔斯汀奠定了坚实的基础。

  起步探索期（2012-2017）：塔斯汀2012年成立后，魏友纯并没有照搬华莱士，在品牌初期就有了将“西式快餐”和“中式口味”结合的创意，致力于探索西式快餐的国味改良之路。初期主打“中式披萨”，推出北京烤鸭披萨、辣椒炒肉披萨等产品。但中式披萨概念吸引客群有限，一直不温不火，品牌发展缓慢。2017年塔斯汀推出“披萨+汉堡”双品类模式，开始尝试“中国汉堡”。5年多的起步探索期，塔斯汀积累了约30+家门店。

  战略成型期（2018-2019）：2018年塔斯汀创始团队基于披萨的制作经验创新汉堡堡胚，推出“现做堡胚，现擀现烤”理念。“手擀现烤堡胚”的问世，是塔斯汀的重要发展里程碑，让塔斯汀汉堡显著区别于其他汉堡，也标志着塔斯汀正式转型汉堡。相较于其他堡胚，现擀现烤的塔斯汀堡胚既有麦香味，又有嚼劲，获得了消费者的喜爱。2019 年，塔斯汀明确“ 中国汉堡”的品牌定位， 成功推出北京烤鸭汉堡、梅菜扣肉汉堡等中国汉堡产品，同时将品牌 logo升级成以醒狮为原型的红色狮子头。同年，设立了开店计划“百店前行”。战略成型，蓄势待发，塔斯汀在2018-2019完成产品打磨和品牌升级后，即将腾飞起航。

  快速扩张期（2020至今）：2020年开始，塔斯汀在疫情期逆势开店，快速扩张。门店规模从2020 年初不到 50 家，年底一举突破至 400 家。2021年更是实现 1000+家店签约的壮举。截止到2024年3月，塔斯汀门店数量达到7257家，5年年均增长千店以上。快速的提升的塔斯汀引起资本的关注，塔斯汀于2021年、2023年先后完成2轮融资。2021年11月获得源码资本&不惑创投1.5亿元首轮融资，投后估值 30 亿元；2023年11月，由红杉中国领投，老股东源码资本、不惑创投跟投，塔斯汀完成新一轮融资。

  从中式披萨到中国汉堡，从前8年50家门店到后5年7000＋家门店，塔斯汀看起来只是做了品类的调整，为什么能引发如此翻天覆地的变化？

  品类是消费的人在考虑购买决策时，对产品或服务进行的最后一级分类，它是消费的人心智中对产品或服务的基本识别单位。品类直接对接客户的真实需求，是降低品牌与消费者之间交易成本的关键。

  王老吉从功能药饮到大众饮料的品类切换，书写了消费品的增长奇迹。诸葛定位战略研究院之前研究过的王小卤和万益蓝也是改换品类开启了“狂飙之路”的典型代表。

  王小卤从卤猪蹄品类切换到虎皮凤爪品类后，逆天改命一炮而红，万益蓝从代餐奶昔赛道切换到市场容量更大的益生菌赛道，业绩倍增。

  这些案例都证明了品类在新消费品牌的战略决策中有着举足轻重的地位，品类的选择在理论上决定了品牌的发展空间及营销成本，很大程度上也决定了增长速度。

  选择决定命运，如果说塔斯汀前后增速之差源于品类之差，那么如何选对品类，成就千倍增长神话呢？用一句话总结：品类之差源于定位之差，定位之差源于洞察之差，洞察之差源于心智之差。

  回到塔斯汀2012初创期的品类选择，中式披萨并不违背顾客认知，也有其消费市场，塔斯汀前8年的中式披萨之旅也积累了近50家门店。

  2022 年，中国平均每百万人约有 11.7 家比萨门店，其中一线及新一线 家比萨门店，而二线和三线（或三线以下城市）每百万人分别约有 15家和 7 家比萨门店，而饮食文化相似的东亚市场的日本及韩国，同期每百万人分别约有 29.5 家及 30家门店，对比来看，我国披萨行业渗透率仍有不少提升空间。

  为了回答这样的一个问题，我们搜集了多方信息，把披萨和汉堡品类的各项指标列表格做了一个对比。

  根据我们搜集到的数据，在国内，汉堡市场规模数倍于披萨。在国外，在西式快餐的大本营——美国，汉堡的市场规模是约2倍于披萨。汉堡和披萨在2016-2019年的增速接近，二者均达到两位数，市场仍在迅速增加中。汉堡头部品牌的门店数也比披萨多得多，门店最多的华莱士2024Q1门店达19974家，数倍于披萨门店排名第一的必胜客3526家，且各汉堡头部品牌的门店仍在一直增长中，显示汉堡品类强劲的生命力。汉堡双雄的肯德基、麦当劳2023年门店增长率分别达11.2%、28.5%。

  两相对比不难发现，虽然披萨市场也在持续增长，但相比汉堡市场，不论是整体规模还是单个品牌门店规模，天花板都更低、成长空间相对有限，难以承载塔斯汀的野心和梦想。通过行业洞察深入比较披萨和汉堡市场潜力之后，塔斯汀团队全面转战汉堡品类也就不足为奇了。

  在当前品类尚能维持一定规模发展时，未雨绸缪，改换赛道，需要野心，更需要洞见。塔斯汀创始团队具备这些特质，但其并没有一开始就押注新品类，而是通过不断尝试，在市场验证后再全面切换。塔斯汀在“中式披萨”转型“中国汉堡”之间，有3年的探索期，2017年推出了“披萨+汉堡”双品类，直到2019年才正式确定“中国汉堡”的品牌定位。

  塔斯汀从2012年成立伊始，就走上“西式中做”的发展道路，这一选择体现了其敏锐的商业洞察力。

  一方面，行业早有成功先例，证明了西式中做大有可为。实际上，这条中国化之路也是肯德基和麦当劳发展速度大相径庭的原因之一。肯德基早在2000年前后就开启了产品中国化之路，2002年推出老北京鸡肉卷，2008年推出嫩牛五方，此后持续不断的增加中式产品如油条、粥等。头部品牌已经验证过的路径，重走一遍胜率高。同时，塔斯汀作为本土品牌，主打中国披萨、中国汉堡更有心智优势。

  另一方面，在过去的几年里，伴随着实力慢慢地加强的中国制造和国人慢慢地加强的文化自信，国潮、国风成为消费者尤其是年轻一代广受欢迎的新风尚，成为各行各业的流量密码，国潮赛道涌现了众多优秀的新消费品牌。新中式+茶饮成就了茶颜悦色，国潮+美妆赛道杀出了花西子，国风+糕点赛道火了墨茉点心局，今年火爆出圈的《黑神话·悟空》更是让中国风刮到了全球。

  从行业洞察选出汉堡品类，从需求洞察确认中式路线，结合塔斯汀创始人的多年西式快餐从业经验，塔斯汀的发展趋势愈发清晰。但汉堡赛道外有肯德基、麦当劳这类洋品牌巨头盘踞山头，内有华莱士、德克士等本土品牌抢先落子，作为后来者的塔斯汀怎么样才可以突出重围？要提供一个什么样的理由让我们消费者愿意走进一家叫“塔斯汀”的店，而不是肯德基、麦当劳或华莱士？

  “客户为何需要选你”这样的一个问题很关键，答题难度也很大。很多企业回答不好，要么自说自话，客户无感；要么面面俱到，挑战记忆；要么空有口号，支撑不足……这样的一个问题考验的是企业的定位功力。德鲁克曾说，营销的目的是让销售变得没有必要。定位的价值就在于让顾客主动选择你，让销售变得多余。

  定位力是指企业在激烈的市场之间的竞争中，找到顾客心智中的空位或竞争不激烈的位置，通过品牌去占据这些有利位置，以建立品牌差异化和持续竞争优势的能力。

  某些品类随市场规模发展壮大，会出现需求分化，涌现一些特殊需求（如饮料品类的低糖无糖需求），当这些特殊的小众需求达到一定规模，市场上会出现一些产品（如东方树叶），针对性地满足这些需求，实现差异化竞争。而当这些差异，显著到产生“认知隔离”时，即消费者心智对新产品形成不同于原有品类的独立品类认知时，就会分化为一个新品类（如无糖饮料），这就是“品类分化”，品类分化是开创新品类最大的动力来源。

  从西餐的品类分化图上，我们大家可以看到牛排、意面、披萨、汉堡、卷饼等西餐主要细分品类都分化出了中式口味。除了前面提到的肯德基推出大量中国本土化产品外，高端披萨品牌玛尚诺2006年推出了北京烤鸭披萨，豪客来2018年推出了红胡椒劲骨牛排，必胜客、麦当劳等也在近年相继推出和牛佛跳墙披萨、酸笋鸡腿煲多款中国口味产品。西式中做已成为行业大势所趋。

  虽然很多西式快餐品牌都上架了中式口味产品，但在塔斯汀前，还没有哪个品牌在市场上旗帜鲜明地宣称自己是 “中国汉堡”。行业的中式风愈演愈烈，品类分化趋势明显，但“中国汉堡”的品牌心智位仍然空缺。塔斯汀团队认识到这是自己的巨大机会，通过2-3年的探索验证，2020年塔斯汀正式亮出了“中国汉堡领潮者”旗帜，开创了“中国汉堡”这一新品类，构建了塔斯汀作为“中国汉堡开创者”的心智认知。

  开创新品类是打造新品牌非常有效的方法，适合大部分中小型企业。开创新品类就是发现新需求并重新定义新需求。新品类开创者如果能抓住机遇，往往能成为新赛道的引领者和领导者，在用户心智中占据“开创者”的位置能帮企业获得流量红利。在流量水涨船高的今天，能为品牌带来源源不断的免费流量的心智红利显得格外珍贵。

  但开创新品类也有较大的风险，这种风险主要来自需求的洞察和真伪需求的辨别。塔斯汀开创的“中国汉堡”同行业有肯德基的中式产品验证，跨行业有国潮席卷茶饮、美妆、服装等多个行业的需求确认，且塔斯汀自身用了2-3年的探索确认市场反应。经过多重交叉验证，塔斯汀的新品类以“心智”为源，以“需求”为根，大获成功，为塔斯汀插上了腾飞的翅膀。

  从定位理论的角度来解读塔斯汀过去几年广告语的变化，我们能够正常的看到其品牌定位和市场策略的不断深化与演进。最开始塔斯汀是采用侧翼战，开辟了“中国汉堡”蹊径，避免与肯德基、麦当劳等品牌形成正面竞争，开拓增量市场。跟着时间的推进，中国汉堡品类蛋糕不断做大，塔斯汀门店数迅速增加，门店数在2023年反超麦当劳，这时的塔斯汀采取了进攻战，喊出了“中国胃，中国堡”的口号，剑指麦肯为代表的西式汉堡品牌，抢占存量市场。

  1.0阶段，塔斯汀开辟了“中国汉堡”的无人山头，抢先插上“塔斯汀”的大旗，圈定市场；1.0的主要目标是品牌占位，完成“塔斯汀”=“中国汉堡”的品牌认知塑造。

  2.0阶段，塔斯汀明确了核心产品特性和工艺，相比1.0增强了花了钱的人产品的质量和特色的认知，品牌联想有了产品的差异化作为内涵，更具象，也更具有购买影响力。2.0的主要目标是驱动购买，品牌关联核心产品特性，暗示功能价值，提供购买理由。

  3.0阶段，塔斯汀既强调了品牌与中国消费者口味的契合度，实现从肯德基、麦当劳等西式汉堡品牌抢夺客户的竞争战略，又在情感层面与消费者建立了连接，增强了品牌的文化认同感和亲和力，深化品牌内涵，提高顾客忠诚，沉淀品牌资产。

  洞察力发掘机会，定位力选择机会，抓住和转化机会还要看配称三力——营销力、供应力和组织力。塔斯汀在营销力上的表现尤为可圈可点，思路清晰，打法先进，值得重点分析。下文主要着墨于对塔斯汀营销配称的分析。塔斯汀围绕品牌定位，在4P的各维度对标同行，精准找到差异化策略，开展全维度错位竞争。

  塔斯汀率先喊出了“中国汉堡”的口号，但对这一新品类的产品形态，用户尚无认知。作为开创者的塔斯汀需要给“中国汉堡”加上产品特征的注脚，以让用户将其显著区别于西式汉堡，建立其“中国汉堡”的具象认知。

  在传统的西式汉堡品类中，汉堡胚通常是由机器快速制作、非现烤的面包组成，而馅料也多是西式风味，如芝士、培根、生菜等。塔斯汀通过剔换这些传统的品类特性，创新出了独具特色的“中国汉堡”。

  首先，塔斯汀剔换了汉堡胚的制作流程与工艺和口感。他们摒弃了西式汉堡常用的机器制作面包胚的方式，将汉堡胚改为中式烤饼。通过还原“擀、撒、抻、烤”的中华传统面点制作流程，独创了“手擀现烤堡胚”。这种堡胚不仅口感独特，嚼劲十足，而且现烤的温度和仪式感也极大的提升了顾客的用餐体验。

  其次，塔斯汀在汉堡的馅料上也进行了剔换创新。他们融合了中国传统的酸、甜、苦、辛、咸“五味”，将经典的中国菜如北京烤鸭、麻婆豆腐等融入汉堡馅料中，创造出独具中式风味的口味。这种替换打破了西式汉堡的口味局限，打造出了差异点和记忆点，推高了品牌的话题度和传播度，为塔斯汀网红出圈之路助力不少。通过外胚内馅改良双管齐下，塔斯汀完成了“手擀现烤堡胚+中国菜系馅料=中国汉堡”的品类定义，构筑了“中国汉堡”的心智城墙。

  塔斯汀所在的汉堡赛道本质上属于西式快餐大品类，塔斯汀开创了“中国汉堡”新品类，如果你是塔斯汀创始团队，你会如何定价？价格比肯德基、麦当劳贵还是便宜？比华莱士呢？

  塔斯汀虽然率先拉起“中国汉堡”大旗，但是新兴品类尚需市场教育，自身品牌知名度和口碑跟肯德基、麦当劳还有非常大的差距，因此定价超过和接近肯、麦不符合消费者预期。同时塔斯汀的万店计划也注定其产品定价不可能走高端路线。

  以不输头部品牌或进口品牌的品质，匹配低于头部品牌或进口品牌的价格，走性价比路线，是许多国货品牌验证过的定价策略。小米汽车SU7贴身对标特斯拉（23.19万），设计致敬保时捷，起售价定21.59万，让用户感觉用更低的价格享受到了更高的配置。此前，诸葛定位研究院所分析的五个女博士品牌案例，同样展示了这一市场策略的成功应用。

  华莱士以近2万的门店数高居行业第一，17.6元的人均消费在行业主要品牌中客单价最低。塔斯汀以国字号自居，若定价低于华莱士，可能会引发花了钱的人中国汉堡品牌价值的质疑，认为其是低端的廉价汉堡，进而削弱整个品类的价值定位及塔斯汀的品牌势能。塔斯汀必须在用户的品牌心智阶梯上，为新开创的中国汉堡品类，为等于中国汉堡的塔斯汀品牌谋求更高的位置。此外，在产品创新、门店环境等方面塔斯汀做了不少改善，跟华莱士有显著差异，也能支撑一定的溢价。

  定价就是定价值，定价就是定客户，定价就是定竞争对手。红餐品牌研究院2023年餐饮消费大调查显示，口味、价格、卫生是消费的人选择西式快餐时最关注的三大因素。塔斯汀用比肯德基、麦当劳更中式的口味、比华莱士更潮更卫生的就餐环境，定价卡位麦肯和华莱士的中间价格带，价格明显低于麦肯，略高于华莱士，构建了品牌在口味、价格、卫生价值三角新的平衡点。塔斯汀通过定义新品类成功挖掘了中国汉堡市场的增量用户，并通过精准定价策略，在麦当劳、肯德基与华莱士之间找到市场空隙，吸引部分存量用户。

  伴随着蜜雪冰城、赵一鸣零食等一批消费品牌借由下沉市场成功崛起，县域乃至镇域近年来正变得炙手可热，成为新品牌的富矿。在同赛道，亦有华莱士靠下沉市场荣登门店数量第一的宝座。同样走性价比路线的塔斯汀再次复制了前人验证过的成功路径，避开一二线城市麦肯的锋芒，在广袤的中国低线年以来塔斯汀以农村包围城市的打法迅速拓张自身版图。

  直到2023年，在门店突破2000家后，塔斯汀才悄然加强了一线城市门店布局，进军北上广。从门店分布结构看，塔斯汀的渠道布局跟麦肯差异明显，2023年塔斯汀一线%，四五线%以上，则明显高于麦肯。而麦肯近几年发力下沉渠道，低线城市门店占比因此被拉高了不少，如果往前推几年，塔斯汀与麦肯在不同线级城市的布局差异会更明显。

  根据红餐产业研究院“2024年餐饮消费大调查”，西式快餐的消费者群体中有60.5%的消费者年龄不满30岁。而塔斯汀的消费群体相比其他西式快餐品牌更为年轻，因此年轻消费者集中的学校和住宅成为塔斯汀重点布局的源点渠道。这与麦肯主力布局点落在购物中心的选址策略形成明显差异化。跟选址策略相对接近的华莱士相比，塔斯汀在住宅和学校的门店占比上跟前者也有显著差别。华莱士更集中在住宅区，住宅区门店占比达到近80%，塔斯汀住宅区占比仅为49%；而塔斯汀在学校区域的门店占比高达26%，远高于华莱士的不到5%。

  塔斯汀对“中国”二字不仅体现在口号上，体现在产品上，也体现在店面装修、广告物料等消费者可感知的品牌触点上，形成一套完整的“塔式中国风”体系。这套体系包含“塔式中国风”的产品创新、视觉设计、品牌文化乃至品牌人格，形象鲜明，独具特色，不仅为塔斯汀树立“中国汉堡第一品牌”的心智认知贡献不少，也在潜移默化中沉淀为塔斯汀的品牌资产。

  塔斯汀的品牌IP塔狮的造型灵感源于中国醒狮，融合祥云、金铃、龙鳞等典型中国元素，“中国风”满满。塔斯汀门店装修采用浓郁的国潮风格，门头和店面以大片的中国红为主色调，标识性非常高，容易被消费者一眼注意到。店面内部从座椅、桌子、吊灯等软装内饰，到产品包装、店内海报都采用了不少中国元素。如红灯笼吊灯、擀面杖形状的靠背椅、频频在产品包装和店面海报出镜的 “擀撒抻烤”中华面点工艺等，给人留下深刻印象。

  塔斯汀进一步将中国文化精髓融入品牌理念之中，深化品牌的文化内涵。在塔斯汀官网，“打造文化品牌”位居塔斯汀三条品牌理念之首。“西式汉堡，东方诠释，西味为用，国味为本”是塔斯汀对中国文化的诠释。塔斯汀以汉堡为载体，注入“五味调和”等中国传统饮食文化理念，立志成为“用中国方式重新定义西式汉堡，用中国味道传递承载中国文化”的开路先锋。

  在品牌人格上，塔斯汀塑造了塔狮这一文化IP，贴合年轻人的喜好。塔狮保留传统醒狮所蕴含的忠义勇敢精神，更融入了深受年轻人喜爱的现代元素——它爱吃爱睡、肚皮浑圆，时而飒爽英姿，时而呆萌可爱。塔狮多次与其他IP进行跨界合作，推出表情包、IP衍生品，开展线下活动，进一步拉近与年轻人的距离。

  塔斯汀在微博、抖音、B站、小红书等年轻用户聚集的平台火力全开，花式整活儿。请发疯艺术代表——二手玫瑰做“疯”味推荐官，塔斯汀X国家宝藏、塔斯汀X巴啦啦小魔仙、塔斯汀X国漫IP狐妖小红娘……各种花式联名上新品，推周边，出盲盒、做抽奖，带动抖音、小红书、B站、微博等多平台用户话题互动，让塔斯汀热度不断，曝光、拉新、上新、促销效果兼具。此外，塔斯汀注重于年轻人的文化共鸣，其在端午节推出了主题广告《竹系青年，足够出众》，以竹文化为灵感，提炼出现代职场人的“竹系”特质，如反内卷、反emo、反pua精神、追求适度努力与放松等。

  有人说塔斯汀是一个聪明又幸运的品牌，它借助疫情期间的低价房租快速拿下店铺点位，同时踩中了国潮热和性价比消费潮的趋势，借力成熟的西式快餐赛道的势能，凭借微小的定位创新，快速拓展规模。

  塔斯汀如何聪明又幸运地实现了快速地增长，值得企业经营者，尤其是资源有限的小微创业者学习和借鉴。

  幸运的背后是对市场趋势的借力，借势的背后是深刻的洞察力。聪明的背后是对成功实践的要素解构和提取，是知己知彼后选择的一条“花小钱、成大事”的最佳路径。

  洞察力和定位力让品牌“做对的事”，配称力让企业“把事做对”。在战略层面，塔斯汀用中医般的望闻问切将纷杂的市场信息抽丝剥茧，洞察根因，精准定位；在战术层面，用西医般的精准和量化将围绕定位的运营配称一一解构，直切要害，构建飞轮。选择大于努力，认知大于事实。塔斯汀通过洞察，找到精准切入口，实现“事实上的小创新，认知上的大改变”，驱动品牌一路狂飙，从行业小透明一跃进入行业TOP榜单。塔斯汀的经历

  “中国汉堡”把洋快餐和中国味结合在一起，自带话题属性，为塔斯汀带来了高人气。手擀现烤的中国面点饼皮做成的堡胚获得了较多的认可，但中国菜口味的馅料，却有不少消费者反馈口味低于预期。在小红书等社会化媒体上，塔斯汀山野寻香、酸菜鱼排、糖醋里脊等多个口味汉堡，遭遇了数量不少的负面评价。塔斯汀实际上卖的最好的产品也是西式汉堡经典款的麦辣鸡腿堡。因此，塔斯汀被质疑“中国汉堡”只是玩概念，名不副实。虽然塔斯汀为做实“中国汉堡”做了一系列配称动作，但如果这些动作“叫好不叫座”，塔斯汀安身立足的“中国汉堡”第一品牌心智位置将会受到挑战，影响长远发展。

  塔斯汀的对外投资布局显示，塔斯汀目前仅冷冻面团、包材有自有工厂，其他供应链食材暂未看到自建工厂或投资合作方。一方面，汉堡品类的供应链非常成熟，这为塔斯汀的代工模式创造了条件；另一方面，我们也需要看到在食品安全的达摩克利斯之剑一直高悬的餐饮行业，即使是肯德基、麦当劳这类供应链管理的佼佼者，也曾爆出过福喜事件等大大小小的食品安全事故。华莱士更是因为食品安全事故频出，品牌形象受损，某些特定的程度上给了塔斯汀崛起上位的机会。塔斯汀拓店靠加盟，食材靠代工，上下游均缺少自主控制权。对于正朝着万店规模迈进并寻求上市的塔斯汀而言，如何有效管理上游供应链和下游加盟商，以及严格管控食品安全，无疑是其面临的重大挑战。事实上，塔斯汀已被爆出“生鸡肉”、“吃出保鲜膜”等食品安全事故。如果此类事件频发，塔斯汀或将面临与华莱士相似的困境，即因食品安全管理不力而发展受阻，被下一个“塔斯汀式”的新兴品牌挤出TOP榜单。

  手擀现烤是塔斯汀主打卖点，在预制大行其道的当下，切中了花了钱的人餐饮店现制的诉求，为品牌赢得了声誉和溢价。标准化程度高，出餐快，是西式快餐的显著特点。塔斯汀手擀现烤增加了非标性，影响出餐速度，明厨档口也会增加店铺面积和人力成本。笔者在某家塔斯汀门店亲身体验，非高峰期点一个单人套餐候餐时间达20分钟。在塔斯汀官号评论区吐槽出餐慢的不在少数。出餐慢不仅影响了消费者体验，也影响了餐饮门店至关重要的经营指标——翻台率。走性价比路线的塔斯汀，受上游供应商与下游加盟商挤压，能预留给自己的利润本就有限，如果运营效率低于同行，则会让塔斯汀面临更大压力。

  塔斯汀用“中国汉堡”的大旗在西式快餐领域划出一块新势力范围后，市场上很快就涌现了一批追随者，资本也对这个新赛道青睐有加。在2022年-2023年，短短两年时间，中国汉堡赛道就有楚郑、奥丁顿、林堡堡、奔跑的熊猫等多个品牌获得融资。这些新涌现的中国汉堡品牌，大多在主打产品、店面装修、包装设计等方面都延续了塔斯汀的国潮风，相似度高。甚至肯德基也推出了同种类型的产品——现烤现做的饼汉堡，定价9.9元，与塔斯汀同一价位。近几年，肯德基和麦当劳在渠道和价格持续下沉，2023年麦当劳在乡镇、城郊市场的开店率均达25%，在巨头们的发力下，塔斯汀的护城河也正被逐渐抹平。中国汉堡选择慢慢的变多，价格也不再有明显优势，攻守易型，塔斯汀该如何守住自己的老大位置？“榴莲披萨的首创者”乐凯撒凭一己之力发掘了榴莲披萨的大蛋糕，榴莲披萨被全行业模仿，成为必胜客、尊宝等头部披萨品牌的爆款披萨，但至今乐凯撒也只有140多家门店，开拓出的榴莲披萨市场，更多是为同行做了嫁衣裳。如果塔斯汀的运营能力跟不上品类发展速度，或将跟乐凯撒一样，将“中国汉堡一哥”位置拱手让人。